「噢们赌场视频」高级的企业,花一半的时间在管理上

  • 发布:2019-12-24 14:01:33
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「噢们赌场视频」高级的企业,花一半的时间在管理上

噢们赌场视频,华章妹说

前几天,一条“华为批判任正非十宗罪”的新闻登顶微博热搜,讨论人数超过1.2亿。华为蓝军曾组织开了一次内部批判会,直接邮件列出任正非十宗罪。每一条都有道理,但也在挑战任正非的权威。

网友齐呼过瘾的同时,也更加担心那些敢说真话人的下场。可任正非却说,大家吵完以后达成共识回去就做自己的事了。

今天的华为可以傲视全世界,就是因为任正非有超高的领导力。

以前看《我和我的经纪人》杨天真跟准备“单飞”的乔欣有过一次谈话:“组织一个团队,要找可以跟你吵架的员工。”老板如果喜欢一言堂,不能接受批评,他的公司不会有太好的发展。

所以说,老板需要员工和团队,无非是集思广益,发现问题,解决问题。如果你从来没有看法,也给不了说法,就等于没有价值。

以下,enjoy:

作者:ghr编辑部

来源:环球人力资源智库(id:ghrlib)

当今时代,企业要在变幻莫测的市场环境中随机应变,没有强有力的人才体系支撑不可能实现。

一方面要做好内部人才的挖掘和培养,另一方面广纳外部人才,为我所用。

在内部人才的培养和挖掘上,作者选取了全球规模最大的上市投资管理公司黑岩集团( blackrock,又称贝莱德)为例,目前该公司管理总资产达6.96万亿美元,业务遍及全球100多个国家。

这家公司你可能不太熟悉,但它投的公司你肯定知道:

持股京东股份5.8%,瑞幸咖啡上市股东名单也有它;它是苹果、麦当劳、壳牌等跨国巨头最大的单一股东之一、星巴克的第二大股东。

他们在短短30年的时间里,创造了业界难以企及的增长神话,拉姆查兰认为源于他们对内部人才的有效管理。

黑岩对内部人才管理这件事的态度,真正做到了做投资业务那样的严谨和坚持。

它的创始人兼ceo劳伦斯·芬克认为,从长远来看,公司成败取决于能否持续发掘和培养顶尖人才。

贝莱德主席兼ceo劳伦斯·芬克

他们在推进内部人才管理上有哪些值得我们借鉴呢?

01 顶层取得共识

拉姆查兰提倡在顶层建立g3,打通人才资源和资金两个对企业最重要的要素。

在这方面黑岩做到了极致,直接把核心小组g3升级成了g6:除了ceo、chro、cfo之外,还邀请了总裁、coo以及战略负责人参加。

除了g6,公司顶层还设有全球高管委员会、人力资本委员会。

人力资本委员会有46位成员,由各业务各职能的负责人亲自坐镇,其中既有资深投资专家,也有技术大牛;既有各大业务的负责人,也有职能部门的负责人。

人力资本委员会是黑岩人才管理体系的核心,负责推动所有公司级的相关工作,比如企业文化、梯队建设等。从项目设计到推动跟进,再到成效评估,人这个机构会全程参与。

02 让数据说话

老板如果把这些问题抛给你,你能给出一个令人信服的答案吗?大部分人或者企业都做不到这一点。

工欲善其事,必先利其器。如果你懂得借助智能工具,得到一个清晰的数据分析结果,那上面的问题就迎刃而解了。

黑岩集团在评估投资机会时,要考虑数据分析和直觉判断,他们的人力资本委员会决策时,也会如此。

首先,智能系统根据历年来的后备培养及继任规划信息,分析归纳胜任每个岗位的关键成功要素;

其次,再根据这些要求自动筛选候选人,给出匹配度最高的5位候选人,相关推荐信息会被加入候选人档案,供相关决策者参考。

最后,基于对每位候选人胜任力的预测分析,还会为其量身制订个性化的人才培养计划。

数据分析不再是可有可无,而是成为一项必不可少的企业竞争力。

有个权威机构做过一项覆盖了全球3000多位企业高管及股票分析师的调研,结果表明,业绩好的企业在数据分析方面的投入是业绩差的企业的5倍之多。

观察员在上一篇读书笔记《拉姆·查兰:是时候炸掉人力资源部了》中提到,如何让hr创造更大的价值,数据分析是从业者们千载难逢的机会。

实际上,现在有很多创业公司已经在利用智能技术赋能企业人力资源管理:

创业公司hirevu,可以利用算法分析面试视频,洞察候选人的性格特点;

美国的创业公司entelo,可以通过网络公开信息,分析预测候选人是否能长期供职;

创业公司koru,可以根据企业文化设计问卷,分析判断候选人是否与之契合;

麦肯锡和一家美国科技公司合作,设计了一个堪称“人才作战室”的智能系统,能够精准模拟不同人员配置方案可能带来的不同结果。

03 挑战“存在即合理”的制度政策

拉姆查兰认为,在面对企业人才管理机制上,人力资源从业者要敢于挑战“存在即合理”的制度政策,不合时宜的制度拖得越久,企业效率就有可能被其吞噬。

其次,人力资源管理是个整体,牵一发而动全身,hr一把手要通盘考虑,重新审视每项制度政策,使整个系统符合时代的需求。

在一系列管理制度中,绩效评估、薪酬激励设计、规划职业发展是重中之重。

先说绩效评估:

德勤做过一个调研,有58%的受访高管表示,目前公司的绩效评估机制不仅不能促进员工绩效及敬业度的提升,反而是在帮倒忙。

事实确实如此,没有明确的依据,及评估双方没有足够的了解,要拿到员工信服的绩效结果简直是天方夜谭。

所以有很多世界优秀的企业已经开始废除年度绩效评估制度,其中包括微软、网飞、facebook紧跟其后,甚至以强制排序的年终绩效评价的通用电气也参与了。

通用电气的chro彼得斯说:

“现在的员工,尤其是千禧一代,他们要求的是更为具体、更为频繁的动态反馈,比如具体到某个项目的表现情况,而不是一年一度的静态评价。”

通用电气上线了一个名为“pd@ge”的内部移动应用,该软件核心在于促进员工之间的沟通互动。

国内的企业微信、钉钉、lark软件都试图解决类似的问题。

不管是何种绩效评估方法,最终的目的都是相同的:

即反馈沟通应该更具即时性、互动性、建设性,这样才能适应快速变化的时代要求,更能帮助员工的持续成长。

再说薪酬激励设计制度:

谷歌公司前chro拉斯洛·博克在其《重新定义团队》书中倡导“不公平薪酬”。

他在书中写道:“在谷歌我们发现…有时做同样工作的两个人,他们创造的贡献可能相差百倍,那么他们的薪酬也应该体现这样的差距。”

“不公平薪酬”正在打破按劳分配、平均主义的传统制度,越来越受到高科技公司的欢迎,因为这种方式更清晰更灵活,更能留住优秀的顶尖人才,除了有竞争力的工资外,还会辅以期权或股权作为激励。

所以你看苹果公司ceo库克年薪是1.5亿美元,谷歌的董事长兼ceo皮柴年薪也达到亿的水平,美国科技公司职业经理人的薪酬上限不断被打破。

最后,人力资源还要主动为员工规划职业发展,找到最适合的发展方向。不能还是把那些业绩优秀的提上去做管理、带队伍。

这一点可以肯定的是国内bat、华为等公司都有所谓的员工“双通道”发展,当员工成为骨干的时候,可以选择继续在技术上继续探索,如果对管理感兴趣也往管理上转;对人力资源有兴趣则往专业类走。

华为的职业发展通道

04 流程透明、信任员工

黑岩非常重视每年一度的员工调研。人力资本委员会安排专人负责,与人力资源的数据分析专家一起精心设计问卷,从制度流程到个人成长,全方位地收集员工的各项反馈,系统性地找到亟待解决的重要问题。

通过调研结果分析,尤其是比对历史数据,一些趋势性的诉求显现出来,一旦确定了重点提升的领域,人力资本委员会就会与人力一起逐一解决。

此外,这些调研结果、提升重点以及相应的解决方式等,也都会向全员公开,力争做到完全公开透明。

极度透明、信任员工也是时代的大势所趋。信任是一种力量,能更好地激发员工。2017年,黑岩集团员工调研的参与度高达97%。

黑岩集团绩效及文化工作负责人卡梅伦·雷克斯说:

“公开这些信息能让每位员工看到,公司对自己的反馈意见非常重视,会切实付诸行动加以改进。

随着数据不断积累,今后不仅能分析历史情况,还能预测大家对组织调整可能产生的反应。”

在透明和信任员工方面,国内互联网公司走在前面,比如阿里可以在内网发言,甚至有机会和高管对话、华为的心声社区鼓励大家发言。

喊了几十年的“以人为本”,但在很多企业依然形同虚设。要真正落地还是要从内部人才培养做起,作者认为做好内部人才培养有两个好处:

一是员工感受到了公司对他的重视,提升员工的忠诚度;

二是在这个vuca时代下,有效帮助企业变得更敏捷、更灵活,更有能力从容应对各种挑战。

读完本文,ghr观察员不禁想说:高级的企业,花一半的时间在管理上。你们企业花时间了吗?

来源:环球人力资源智库(id:ghrlib)

「延伸阅读」

《领导梯队》

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推荐语:领导力发展的圣经,领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用,是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南。

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